电影《白夜行》发布会现场③
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2009年11月17日
电影《白夜行》发布会现场②
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电影《白夜行》发布会现场①
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你一定要知道老板們的“猴子管理法則”
在外打工已十多年了，做了很多人的下屬，做了無數人的主管，也做了高級專業經理人。在玩弄權術和追求道義之上掙扎過，也在委婉做小人和長期做君子間徘徊過，酸甜苦辣個中滋味都嘗過。近期，接觸數百家企業老板，本以為自己是全天下最苦的專業經理人，卻發現，原來老板比我更苦，正因太苦，所以我們看到的老板們總是板着臉（簡稱“老板”），很少呈現燦爛的笑容，我將自己的經驗進行總結成文，讓企業的老板和專業經理人們一起改善並分享。
首先，讓老板只做選擇題。作為下屬，你能夠存在的唯一理由是幫助老板解決問題，也就是俗話說的“拿人錢財、替人消災”，這裡提到的老板是泛指，你的上級主管在工作中其實就是你的老板，老板要從做問答題過渡到做判斷題，從做判斷題過渡到做選擇題。
“老板，我該怎麼辦？”“老板，你下指示吧，你說怎麼幹我就怎麼幹，一切聽你的”，這是下屬經常跟老板報告問題的方式，這個時候很多老板則自我感覺很好：“你看這幫下屬這麼的聽我話，給我面子”，然後就用自己所掌握的陳舊了十多年的方法做指導，還講得心潮澎湃，這邊呢，下屬也聽得頭頭是道，也按照老板的指令去執行，在執行過程中如發現錯誤或者不同的聲音，你的下屬就會拿出“老板要求這麼幹的”執著精神去執行到底，最後發現錯了，分析原因、組織改進、追究責任時，會發現，所有的錯誤全部是老板的錯，因為是老板要求這麼做的呀。況且，時間長了，下屬的思考能力退化了，長期這樣下去，一個企業的壞風氣就形成了，老板也就只能在忙碌中長期板着臉啦。
作為下屬的你，如果只給老板出問答題，時間長了，老板覺得你既沒新思路也沒有高效的方案，只會給他出難題，萬一他也不知道怎麼辦豈不是很沒面子？老板們說，我教得了一次兩次，不可能次次都教啊。甚至有些老板還說，等教會他，我還不如自己做得了。
“老板，你看我這樣做是不是可以？”，給老板出判斷題，同樣是在徵詢老板的意見，一般也不會引起反感，但時間長了，會讓老板感覺：這個下屬沒有主見，不能什麼都問呀，也是典型不敢承擔責任的表現。
因此，我每次和老板談話都事先想好問題的幾個處理方法，每個處理方案的利弊要詳細的分析，然後給他做選擇題。當然，我自己是有點傾向性的，A選項可能明顯比B和C選項好，這也使老板更容易通過比較而接受A選項，這也正我的想法，同時還能滿足老板的決定欲望，畢竟老板是決策人，我最多就是個參謀，有了功勞老板也能算一份，這叫雙贏。這年頭自己一個人獨紅的事情不要多做，會被打擊的，有好處算老板一份，這樣才會有更多好處。
所以，我們公司為了扭轉這種現狀，特地在老板的辦公室門上面貼了一幅對聯，左聯：“拿着答案來找我”，右聯：“對不對，沒關係？”。橫批：“我是誰？”這幅對聯深刻的告訴進來報告工作的專業經理人“先思考清楚，拿出答案”，也隨時提醒坐在裡面的老板“自己到底是誰？“不要把自己當作解決所有問題的指揮中心，而應該是決策中心。
其次，老板們要學會“猴子管理法”，比爾翁肯(Bill Oncken)寫了一本很有趣的書——《別讓猴子跳回背上》，當中很形象的做了一個比喻，那只跳來跳去的猴子，就是一件工作或一個問題，回想一下，你是否有過這樣的情形：在走道上碰到一位部屬，他說：“我能不能和您談一談？我碰到了一個問題。”於是你便站在走道上專心聽他細述問題的來龍去脈，一站便是半個小時，既耽擱了原先你要做的事，也發現所獲得的信息只夠讓你決定要介入此事，但並不足以做出任何決策。於是你說：“我現在沒時間和你討論，讓我考慮一下，回頭再找你談。”
在這樣的案例中，猴子原本在部屬的背上，談話時彼此考慮，猴子的兩腳就分別搭在兩人背上，當你表示要考慮一下再談時，猴子便移轉到你背上。你接下了部屬的角色，而部屬則變成了監督者，他會三不五時跑來問你：“那件事辦得怎樣了？”如果你的解決方式他不滿意，他會強迫你去做這件原本他該做的事。當你一旦接收部屬所該看養的猴子，他們就會以為是你自己要這些猴子的，因此，你收的愈多，他們給的就愈多。於是你飽受堆積如山、永遠處理不完的問題所困擾，甚至沒有時間照顧自己的猴子，努力將一些不該擺在第一位的事情做得更有效率，平白讓自己的成效打了折扣。
老板們應該將時間投資在最重要的管理層面上，而不是養一大堆別人的猴子。身為老板，如果你能讓員工去撫養他們自己的猴子，他們就能真正地管理自己的工作，你也有足夠的時間去做規劃、協調、創新等重要工作，讓整個單位持續良好的運作。
翁肯提出的猴子管理法則，目的在於幫助老板們確定已由適當人選在適當的時間，用正確的方法做正確的事。當然，這個法則只能運用在有生存價值的猴子身上，不該存活的猴子，就狠心把它殺了吧！
最後，是簡單才是美，剔除一切包裝和溢美之詞。在我以前工作的單位中，品牌總監給董事長做了一份完整的新年度市場推廣的策劃方案，老板看了很辛苦，看到最後一頁，本以為會提出資金方面的需求計劃，可最後一頁都沒有，董事長直接把這份方案扔了，因為沒有直接明了的告訴你的老板，需要他做什麼？和老板溝通問題最好簡潔明了，因為他們可能在和你溝通的時候腦子裡還思量着別的一些重要事情，比如要和他的客戶溝通等等。因此建議整理好思路再說話，沒思路的也要寫個草稿，不要稀裡糊塗的去報告。
在報告中要注意先報告結果，再闡述過程，若老板不希望傾聽過程，他自然會打斷，有的專業經理人向老板報告時，跟老板講了一個十多分鐘的故事，老板最後都還沒有聽明白，因為他一直在講過程，記得有一年全國暴雨，供應商的原材料的運輸出現問題，會造成公司訂單延誤，由於業務、生產、客戶等多方面溝通，急單先趕給客戶，非急單等雨過了再說，其實這已經是一個解決好的問題，可這位專業經理人在囉嗦的跟老板報告，從暴雨講到生產，從生產講到業務，已把老板講煩了，最後老板只好通知所有着相關部門過來開會，會議結束後老板才發現，原來早已經沒有問題了。
所以，作為專業經理人，一定要把復雜的問題簡單化，把簡單的問題通俗化，只有這樣，你的老板才能感覺到你清爽、直率和高效。
老板們需從“猴子管理法”中去尋找自己的問題，專業經理人則要從出“問答題”過渡到給老板提供“判斷題”，再過渡到提供“選擇題”，然後大家一起追求“簡單才是美”，這樣長期下去，老板放松了，不再老板着臉，專業經理人也逐漸輕松了，企業也就會逐漸進入良性循環的機制中了！
首先，讓老板只做選擇題。作為下屬，你能夠存在的唯一理由是幫助老板解決問題，也就是俗話說的“拿人錢財、替人消災”，這裡提到的老板是泛指，你的上級主管在工作中其實就是你的老板，老板要從做問答題過渡到做判斷題，從做判斷題過渡到做選擇題。
“老板，我該怎麼辦？”“老板，你下指示吧，你說怎麼幹我就怎麼幹，一切聽你的”，這是下屬經常跟老板報告問題的方式，這個時候很多老板則自我感覺很好：“你看這幫下屬這麼的聽我話，給我面子”，然後就用自己所掌握的陳舊了十多年的方法做指導，還講得心潮澎湃，這邊呢，下屬也聽得頭頭是道，也按照老板的指令去執行，在執行過程中如發現錯誤或者不同的聲音，你的下屬就會拿出“老板要求這麼幹的”執著精神去執行到底，最後發現錯了，分析原因、組織改進、追究責任時，會發現，所有的錯誤全部是老板的錯，因為是老板要求這麼做的呀。況且，時間長了，下屬的思考能力退化了，長期這樣下去，一個企業的壞風氣就形成了，老板也就只能在忙碌中長期板着臉啦。
作為下屬的你，如果只給老板出問答題，時間長了，老板覺得你既沒新思路也沒有高效的方案，只會給他出難題，萬一他也不知道怎麼辦豈不是很沒面子？老板們說，我教得了一次兩次，不可能次次都教啊。甚至有些老板還說，等教會他，我還不如自己做得了。
“老板，你看我這樣做是不是可以？”，給老板出判斷題，同樣是在徵詢老板的意見，一般也不會引起反感，但時間長了，會讓老板感覺：這個下屬沒有主見，不能什麼都問呀，也是典型不敢承擔責任的表現。
因此，我每次和老板談話都事先想好問題的幾個處理方法，每個處理方案的利弊要詳細的分析，然後給他做選擇題。當然，我自己是有點傾向性的，A選項可能明顯比B和C選項好，這也使老板更容易通過比較而接受A選項，這也正我的想法，同時還能滿足老板的決定欲望，畢竟老板是決策人，我最多就是個參謀，有了功勞老板也能算一份，這叫雙贏。這年頭自己一個人獨紅的事情不要多做，會被打擊的，有好處算老板一份，這樣才會有更多好處。
所以，我們公司為了扭轉這種現狀，特地在老板的辦公室門上面貼了一幅對聯，左聯：“拿着答案來找我”，右聯：“對不對，沒關係？”。橫批：“我是誰？”這幅對聯深刻的告訴進來報告工作的專業經理人“先思考清楚，拿出答案”，也隨時提醒坐在裡面的老板“自己到底是誰？“不要把自己當作解決所有問題的指揮中心，而應該是決策中心。
其次，老板們要學會“猴子管理法”，比爾翁肯(Bill Oncken)寫了一本很有趣的書——《別讓猴子跳回背上》，當中很形象的做了一個比喻，那只跳來跳去的猴子，就是一件工作或一個問題，回想一下，你是否有過這樣的情形：在走道上碰到一位部屬，他說：“我能不能和您談一談？我碰到了一個問題。”於是你便站在走道上專心聽他細述問題的來龍去脈，一站便是半個小時，既耽擱了原先你要做的事，也發現所獲得的信息只夠讓你決定要介入此事，但並不足以做出任何決策。於是你說：“我現在沒時間和你討論，讓我考慮一下，回頭再找你談。”
在這樣的案例中，猴子原本在部屬的背上，談話時彼此考慮，猴子的兩腳就分別搭在兩人背上，當你表示要考慮一下再談時，猴子便移轉到你背上。你接下了部屬的角色，而部屬則變成了監督者，他會三不五時跑來問你：“那件事辦得怎樣了？”如果你的解決方式他不滿意，他會強迫你去做這件原本他該做的事。當你一旦接收部屬所該看養的猴子，他們就會以為是你自己要這些猴子的，因此，你收的愈多，他們給的就愈多。於是你飽受堆積如山、永遠處理不完的問題所困擾，甚至沒有時間照顧自己的猴子，努力將一些不該擺在第一位的事情做得更有效率，平白讓自己的成效打了折扣。
老板們應該將時間投資在最重要的管理層面上，而不是養一大堆別人的猴子。身為老板，如果你能讓員工去撫養他們自己的猴子，他們就能真正地管理自己的工作，你也有足夠的時間去做規劃、協調、創新等重要工作，讓整個單位持續良好的運作。
翁肯提出的猴子管理法則，目的在於幫助老板們確定已由適當人選在適當的時間，用正確的方法做正確的事。當然，這個法則只能運用在有生存價值的猴子身上，不該存活的猴子，就狠心把它殺了吧！
最後，是簡單才是美，剔除一切包裝和溢美之詞。在我以前工作的單位中，品牌總監給董事長做了一份完整的新年度市場推廣的策劃方案，老板看了很辛苦，看到最後一頁，本以為會提出資金方面的需求計劃，可最後一頁都沒有，董事長直接把這份方案扔了，因為沒有直接明了的告訴你的老板，需要他做什麼？和老板溝通問題最好簡潔明了，因為他們可能在和你溝通的時候腦子裡還思量着別的一些重要事情，比如要和他的客戶溝通等等。因此建議整理好思路再說話，沒思路的也要寫個草稿，不要稀裡糊塗的去報告。
在報告中要注意先報告結果，再闡述過程，若老板不希望傾聽過程，他自然會打斷，有的專業經理人向老板報告時，跟老板講了一個十多分鐘的故事，老板最後都還沒有聽明白，因為他一直在講過程，記得有一年全國暴雨，供應商的原材料的運輸出現問題，會造成公司訂單延誤，由於業務、生產、客戶等多方面溝通，急單先趕給客戶，非急單等雨過了再說，其實這已經是一個解決好的問題，可這位專業經理人在囉嗦的跟老板報告，從暴雨講到生產，從生產講到業務，已把老板講煩了，最後老板只好通知所有着相關部門過來開會，會議結束後老板才發現，原來早已經沒有問題了。
所以，作為專業經理人，一定要把復雜的問題簡單化，把簡單的問題通俗化，只有這樣，你的老板才能感覺到你清爽、直率和高效。
老板們需從“猴子管理法”中去尋找自己的問題，專業經理人則要從出“問答題”過渡到給老板提供“判斷題”，再過渡到提供“選擇題”，然後大家一起追求“簡單才是美”，這樣長期下去，老板放松了，不再老板着臉，專業經理人也逐漸輕松了，企業也就會逐漸進入良性循環的機制中了！
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送禮
送禮要送得「恰到好處」很困難，對象選擇要不偏不倚，禮物輕重要恰如其分，贈送時機要合時合宜。
除了「對象、輕重、時機」外，若能注意「不給對方壓力」及「不患寡而患不均」的重點，更是送禮的最高境界。
發覺「送禮」所惹出來的問題是「不送」的十倍。不管思慮多麼周全，總有人會埋怨。所以我奉行不送禮的哲學。
【心得分享】
很多閒言閒語都是從不恰當的送禮招來的。古有「二桃殺三士」，就是送禮引起的爭紛。
誠懇的言語，真誠的眼神，真心的關切，就是最佳之禮了。
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嚴師出高徒
第一次到傳統漢堡店打工，正值考大學聯考那個暑假。
我應徵了一家傳統西式的早餐店，猶記得那是一間新開張的店面，正式營運前3天，我被派到總店實地受訓。頂著火辣辣的酷暑，我窩在廚房裡學習每一項食材的烹調，汗如雨下。
當時，負責訓練我的人是一名嚴苛滿分外加吹毛求疵的女性員工，年齡不大，卻有著追求完美的個性。那3天在她的欺凌之下，同期的學員忍受不住落荒而逃。
10年後，回想起那位嚴厲如晚娘的訓練師，心頭卻是萬分感謝。她的挑剔造就了一個細心完美的美食鑑賞師，且聽她當初是怎麼插腰吆喝：
「土司麵包四個角的邊都要塗滿，每一口咬下去才不會乾乾的。」
「每摸過一次錢就要洗一次手，才不會把細菌帶到食物上。」
「外帶飲料冰塊要多一點，客人回到家時才不會溶光光。」
「杯子或鍋子不能有一滴生水，否則食物易腐壞。」
「切三明治只能扶不能壓，不然三明治會扁扁的。」
或者再轟來一句：「客人吃東西的時候不能掃地，灰塵會飛起來，吃的東西也不會乾淨。」
機關槍似的連珠炮不停息，製作食物宛若精雕師刻著水晶鑽，容不得一丁點瑕疵。
現在，我不做漢堡了，偶爾上早餐店去大啖一番，順道評鑑，看到送來的食物又乾又扁，飲料也不怎樣，才意會出嚴師出高徒的道理。
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祕密背後的陷阱
即便知道不要用別人的標準、別人現有的功成名就來看待自己，否則人比人，氣死人；然而一輩子的努力、一輩子的執著，為何彷如老牛拖車、蝸牛移步，總是見不著自己要的成績呢？
阿德在貿易公司待9年了，從當年意氣風發的大學畢業生，到如今的上班族老鳥，他逐漸有一種力不從心的感覺。
2個多月前，他突發奇想，既然新聞報導中的中年女士可以運用《祕密》一書的「吸引力法則」，一人獨得9.2億，那……
於是阿德也開始了「祕密」行動。他把所有他想「要」的目標寫在一張紙條，放到一個紅包袋內，然後對著臥室窗外的天空拜了3下，再慎重地擺入書桌抽屜。
從那天開始，阿德在睡覺前都會把他的祕密紅包打開，然後複誦自己的目標3遍，希望睡著後，透過潛意識的醞釀，可以心想事成，好運不斷來。
「阿德，你怎麼啦？」
一天，在貿易商展會場巧遇阿德，只見他鬍髭未修，一臉憔悴，乍看之下，還以為他失戀了。
「不是啦，就是沒效啦！」阿德無奈地說。
「什麼沒效？」我好奇地追問。
心想，事不成？
阿德的公司這次也參加國際商展，擔任現場服務的阿德豈可如此頹廢模樣？
在休憩時刻，阿德請我喝杯咖啡，同時從公事夾裡小心翼翼抽出一個紅包袋，遞到我手上。
「千萬不要送我紅包，我們可以聊聊啊！」見到紅包，我不免覺得突兀，而且認識多年了，不必如此禮數。
看到我一臉驚慌，阿德露出了難得的笑容。
「不是錢啦！是我的祕密。」阿德有點神祕，不過已自動取出一張紙條，上面寫了密密麻麻的字。
「是你的祕密，我哪敢看。」我一手推開。
「OK啦！我看了《祕密》那本書後，寫出我心中渴望的目標，可是為什麼都看不到什麼好結果？」聽到這裡，我終於伸出手拿來看。
一、我要做課長。
二、我要每個月加薪5,000元。
三、我要飛黃騰達。
看得出來阿德有企圖心，可是他在運用「吸引力原則」時卻走進岔路了。
正面的「祕密」力量
接下來，我和阿德分享如何修正他的吸引力原則。
一、不從「私慾」開始，要從「助人」和「善念」開始。
二、不以「守株待兔」模式進行，要以「積極行動」來改善。
三、不以抱怨責怪來懷疑，要以感恩分享來開拓生命格局。
也就是說，阿德若修正他的「祕密」計畫，可以如下：
一、我要幫助課長和公司，把工作越做越好，相信一定還有更上一層樓的升遷機會。
二、積極爭取海外出差機會，收入和閱歷相信會越來越豐富。
三、相信只有身體力行，不斷學習成長，將會出現許多提拔我的生涯貴人。
「哦～原來如此！」阿德終於明白自己不小心掉入「祕密」背後的陷阱了。
「請分享你的發現。」我看到機不可失，要阿德給一點回饋。
「原來，吸引力原則運作時，自己要願意先『給』，而不是一直向別人『要』；還有，隨時都心存感恩，自然會吸引到許多樂於幫助我的人。」
「You got it！」我開心地拍了阿德的肩膀，阿德也高興地用力拍了一下手掌，笑著臉說：「謝謝！」
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夜的進行式
風雨寫下我們自傳性的虹與夢
我們以光交談
為了透明 我們也漸次為 光
讀 讀也讀不完的 海
與 自己。
當下 房間巨大性的空著
而未能容載一滴淚珠的飽滿
夜 已不再孤獨
唔 我們卻面對那個陌生的他的我們
位格在空無裡
距離墜落 很遠
所以 我們始終是站在我們的外邊
所以 我們以光交談。
最終 看見我們的是
夜與土壤。
為何 與之相遇的是
深層的
更疼。
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浪漫求婚之後呢
每當我看到有關房子或喜餅的廣告時，廣告中的鏡頭，總是會聚焦在女主角喜極而泣的臉孔，相信會讓電視機前面的女生們，也能感受到準新娘的喜悅，那男生呢？
女生在答應求婚時，也許被男人的真摯情意所感動，而不禁潸然淚下，這就成為取鏡的最佳鏡頭，讓觀眾洋溢在幸福的喜悅和感動中。那被忽視的男主角呢？當女人點頭答應嫁給他時，是不是代表男生追求女生的工作，已達到預期目標且具績效，在之後以婚姻為主題的生活當中，就可以暫時停止用心對待與經營呢？
類似求婚手法的廣告不勝枚舉，但也傳達了大部分人對婚姻的刻板印象。就像之後的婚姻生活中，舉凡食衣住行的相關產品廣告中，我們看到的大都是媽媽形象的角色居多，很少看到之前那個花盡心思求婚的男主角，很用心的在經營自己的家庭及對待配偶。在廣告中如此，在現實的婚姻生活中更是如此！
很多結了婚的女人認為，婚前和婚後的男人簡直是天壤之別。同樣的，女人婚前的眼淚是幸福與感動；女人婚後的眼淚，是婚姻生活的點點滴滴所串成的生命碎珠……
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誰是值得信任的戀人
天冷了，又到了圍爐吃火鍋的季節，和有發展性的異性朋友一起吃火鍋時，多注意對方的吃相，從中觀察這人是否真是值得信任的戀人喔！
A.一邊加料、一邊吆喝著大家吃
B.只加自己愛吃的料
C.靜靜的吃，很少參與加料的行動
D.吃吃停停，有喜歡吃的東西才動筷子，很少有加料的行動
＜解析報告 ＞
■選擇A的人
這種人看起來很像大哥大或大姊大，很多大小事情，你都可以去找他們商量，請他們替你拿個主意。不過當你們真正成為戀人，要注意當牽涉到金錢等利益的事情，尤其又和他們有關，身經百戰的他們會先顧自保，把你放一邊，讓你被背叛了都還不自知呢！
■選擇B的人
這種情人很乾脆，他們不會耍什麼心機，你若在生活或工作上遇到什麼疑難雜症，找他們講準沒錯，他們會聽你講，不過你要有心理建設，他們通常也很難保守住秘密，如果你有不想被公開出來的秘密，最好別對他們透露，不然你的秘密，之後也會被其他人知道，讓你有被出賣的感覺。
■選擇C的人
這種情人有點神經質，直覺很強，他們對某些人事物，抱持著一種敏感的態度，所以你的某些心思，不用講出來，也會被他們猜個正著，而當你對這類情人吐露心事時，你大可放心，因為他們不但是個專業的傾聽者，會為你著想，也會為你守住該守的秘密。
■選擇D的人
這種情人行事一向小心謹慎，在職場上相當精明，如果身為戀人的你有什麼不可告人之事，被他們知道的話，你也無須擔心會被洩露，因為他們是只進不出的八卦保險庫，因為他們對情人講的話，其實記不太住，你講過後他們不久就忘光光了，令你完全傻眼。
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