醒獅怒吼

追求工作績效的上班族，在追逐時間管理的同時，也需努力地提昇自己的工作效率。能夠同時做好時間管理並掌握效率，才會成為真正的成功達人。

我們可用下述公式表示工作成果：

Ａ（工作成果）＝Ｂ（工作效率）×Ｃ（付出時間）。

當Ｂ或Ｃ為零時，Ａ必為零。希望工作成果不等於零的人，就必須努力使工作效率或付出時間絕對不能變成零。一般上班族大部分均已付出足夠的時間工作，因此當你希望增加工作成果時，唯一的方法就是提昇自己的工作效率。也有許多人認為當自己付出的時間愈多，理所當然一定會獲得更多的成果。若效率是一個正數定值時，所付出的時間愈多，收穫的成果確實會愈大；但若效率隨著付出時間的增加而遞減時，則未必可以獲得更多的成果。

要如何提高自己的工作效率呢？我們可由兩方面思考：

一、安排正確的工作優先順序。

正確選擇工作目標的方法可參考的「四象限Ｎ字型法則」：永遠優先選擇重要又緊急的事情，最後才去做不重要又不緊急的事情。「重要」的權重永遠高於「緊急」的權重，絕不讓緊急但不重要的小事，誤了重要但不緊急的大事。若有數件重要又緊急的事情同時存在時，我們則要冷靜地評估。對自己工作績效有愈高貢獻度的事情，可以獲得愈高的分數。我們也應該永遠從分數最高的事項開始付出自己的心力。

二、規劃合適的工作時間。

當確定完工作的優先順序後，接著應做工作時間的規劃。我們可依自己的生理時鐘，將一天中不同的工作時間劃分為效率最高的「黃金時段」、效率次高的「白銀時段」、效率普通的「青銅時段」，及效率最差的「石頭時段」。

將「黃金時段」用於處理瑣事，是對黃金時段的浪費；將「石頭時段」用來處理重要大事，是對石頭的過高期待。我們應將不同價值的時段分配給不同價值的事情。建議的分配方式是：

效率最高的「黃金時段」：分配給重要又緊急的事。

效率次高的「白銀時段」：分配給重要但不緊急的事。

效率普通的「青銅時段」：分配給緊急但不重要的事。

效率最差的「石頭時段」：分配給不緊急又不重要的事。

將具有不同價值的時段分配給不同的工作，才會「門當戶對」，也才能充分發揮該時段的應有效益。想要當一個成功的上班族，就必須抓住時間，也同時發揮最大的工作效率！

人才的品質是確保績效的關鍵，厚植人力資本是企業成長的穩固根柢。人力資源學者Carnevale & Gainer曾經進行研究並得出以下結論：

一、員工的工作內容與所需知識，80%到90%是透過在職訓練（On-the-Job Training）獲得。

二、組織對每位員工在職訓練所挹注的費用，比職場外訓練多三倍。

三、新進員工在職訓練的支出，是其第一年薪資的三分之一。

由此可知，絕大多數員工的能力來自「做中學」的在職訓練。在職訓練可說是企業最重要、也最常使用的方式。但必須是有系統、有計畫性，以整體系統的觀點，並運用結構化的方式，方能收最佳效益。

因此，人力資源學者如Parikh及Jacobs等人皆曾深入研究結構化在職訓練（Structured On-the-Job Training，SOJT）的議題，並提出具體的流程與步驟，綜合學者專家觀點，歸納出SOJT的實施步驟與流程如下：

一、需求分析：執行前應先審慎評估適切性，從組織分析、職務分析及績效分析，找出績效缺口。從工作的本質、可供運用的資源、個人差異等面向進行考量，確認員工表現未盡理想的原因是因缺乏專業職能，方適合採行SOJT。

二、工作分析：一旦決定採行SOJT後，對於所要學習的「工作單元」進行徹底分析，「工作單元」的兩項基本構成要素為：定義明確的一套行為及行為所表現的結果。「工作分析」則是針對工作單元所包含的工作行為、執行結果、必備條件、工作態度等有關資訊，進行明確闡述的過程。經由工作分析協助辨識工作單完的組成，分析相關資料，以設計訓練內容及設定預期目標等。

三、擬定SOJT計畫：分析並確認訓練需求後，針對工作單元、學員特性、學習環境等擬定SOJT計畫，內容包括明確的目標、實施對象、課程規劃等。

四、發展SOJT訓練模組：SOJT模組是指整套的系統性教材，包含訓練名稱、理由說明、訓練目標、訓練的必備條件、訓練資源、訓練內容、訓練事項、績效評量與回饋形式與其他相關事項。

五、培育訓練人員：SOJT的成效，與訓練人員的品質有極大的關係。確認遴選標準，依標準挑選適任訓練員加以培訓，負起教導的任務，同時也要對訓練員的績效加以管理。

六、實施SOJT：包括事前準備、實施訓練、要求回應、提供回饋、評量績效等五個階段。

七、評量：最後的步驟是評量，重點在於員工短期與長期績效的檢視、訓練人員的績效、訓練過程及訓練教材的品質等，評斷訓練目標是否符合學員的發展目標。藉由結構完整的推展順序，有系統地展開，由職能別訓練逐步推展為教育訓練體系，同時建立起一套結構化的知識傳承系統，以及分享、學習、創新的知識管理體系，透過持續改善的力量，不斷累積組織積智慧資本。

麥當勞成功的關鍵之一，就是各種以兒童為主的行銷策略。從快樂兒童餐、生日派對到餐廳內的遊戲區，很少有小朋友能夠抗拒這個金黃色招牌的魅力。

然而，許多被孩子「拉」到麥當勞的家長，不一定喜歡或認同油炸、高熱量的美式速食，但是為了滿足或獎勵孩子，有時甚至是避免一場哭鬧的發生，家長還是心甘情願掏出錢包。陪伴孩子的同時，自己免不了也買了餐點。

在各種銷售情境中，經常發生「需求者」和「決策者」非同一人，甚至兩種角色觀念互相牴觸的情形。銷售人員能否辨識出所有關鍵的角色，進而掌握其中的「利害關係」及「權力結構」來促成交易，往往是成敗的關鍵。

在工業客戶的採購行為中，也有許多同樣的情境。

例如，電子零組件產品的需求者，通常是研發或製造單位的工程師，而實際的採購決策及下單則由採購單位負責。

客戶的研發工程師關心的是廠商的品質、技術能力、問題處理速度，而不會有太多時間去了解價格、付款天數等交易條件。當然，這些問題也不是研發人員的職責。

另一方面，採購人員在意的是成本，但是對廠商的技術支援、研發進度等問題，則較難有深入掌握。除非，採購人員在處理堆積如山的報表，以及向無數的廠商追料之後，還有餘力去了解自己工作範圍以外的專業。這樣的情況也很少發生。

在進階的談判技巧中，業務人員應該充分利用兩種角色在專業領域、關心議題上的差異，透過時間、品質、規格等因素，達到制衡對手、驅動成交的目的。

「陳課長，我們的產品報價的確是高於競爭對手，我真的感到非常抱歉。」

「但是，您可能不知道，研發單位已經進入最後測試階段，三天內沒有下單，可能會影響到整個專案的量產進度，我實在和貴公司研發人員感到同樣的焦慮。」

在採購人員同時負責多項零件，並且面臨潛在的進度落後、品質異常等不確定風險之下，減少麻煩、解決問題的最直接方式，就是儘快把訂單交到業務員手中。

在這樣的案例中，因為採購單位的「決策者」無法完全掌控研發單位「需求者」的狀況，在衡量內外部溝通成本、潛在風險等因素之後，僅能被動接受談判條件，如同在談判桌上遭到業務人員「綁架」了。

事實上，所有被孩子「拉」到麥當勞的家長，也有同樣的感覺。